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　　S公司是一家提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備零配件的小公司，員工不到50人。多年來(lái)，S公司就像綁在IT行業(yè)航空母艦上的小舢板，被動(dòng)地靠7、8家設(shè)備制造商的定單艱難度日，每次獲得的定單并不是很大，比如硬盤托架、磁盤模組、數(shù)據(jù)電纜、接口板等等，但型號(hào)也有幾十種之多。

　　 按照過(guò)去的方式，S公司各個(gè)部門基本上是合同驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式，生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、商務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門和技術(shù)支持部門，分別根據(jù)銷售部簽署的銷售合同，安排自己的工作。

　　 這種方式在單子比較小、品種比較少的情況下，完全可以應(yīng)付得了。而且，現(xiàn)在各個(gè)部門都配有計(jì)算機(jī)，大家都不同程度地采用Excel表格系統(tǒng)，建立了自己的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。這些數(shù)據(jù)表格，雖然內(nèi)容上各自為戰(zhàn)、互相分割，“還是很管用的”，公司老總盧先生從報(bào)來(lái)的計(jì)劃、完成報(bào)表上可以感覺(jué)得到。

　　 廠商“變臉”

　　 近幾年的生意不好做了，S公司隱約地感到了一種壓力。盧總說(shuō)，“現(xiàn)在整機(jī)廠商由于整體IT形勢(shì)的下滑，都在縮減自己的采購(gòu)供應(yīng)商，‘成本領(lǐng)先’戰(zhàn)略顯然不足以應(yīng)付劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)�！�

　　 其實(shí)，令盧總真正感到危機(jī)的是，整機(jī)廠家提高了供貨商甄選的資格標(biāo)準(zhǔn)，其中一個(gè)很重要的條件就是“你是否有相對(duì)完善的企業(yè)信息系統(tǒng)”，也就是時(shí)下流行的ERP系統(tǒng)。

　　 其實(shí)，廠商把有沒(méi)有ERP作為一個(gè)考核的條件，主要是關(guān)心有沒(méi)有與他接口的SCM系統(tǒng)。廠商的想法是，有了SCM系統(tǒng)，廠商就可以通過(guò)網(wǎng)上下定單，并且對(duì)配件規(guī)格、定貨參數(shù)進(jìn)行靈活的監(jiān)控；而且，更重要的是廠商將可以動(dòng)態(tài)地掌握生產(chǎn)和發(fā)貨的進(jìn)展情況。

　　 雖然“嗅”到了制造廠商對(duì)供貨商態(tài)度的這種變化，但S公司還是因?yàn)椤邦A(yù)算太緊”，沒(méi)有把上ERP系統(tǒng)提到議事日程上來(lái)�！敖Y(jié)果，去年的一個(gè)大單子讓我們苦不堪言”，盧總說(shuō)。

　　 “孤島”體驗(yàn)

　　 去年年初，S公司接到某大廠的一份定單，要求在3個(gè)月內(nèi)提供500套用于存儲(chǔ)設(shè)備的硬盤模組。這對(duì)S公司可謂“天上掉下的餡餅”，公司上下非常振奮。

　　 但是，交貨條件中有一條讓盧總不敢掉以輕心的約束：這批貨要求在60天內(nèi)分5批交完，每批100件。而且，交貨地點(diǎn)分別是國(guó)內(nèi)5個(gè)不同的城市，并且廠家需要隨時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)的進(jìn)程。說(shuō)白了，就是S公司要每周通報(bào)貨物生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)的具體進(jìn)展情況。

　　 按照過(guò)去的生產(chǎn)模式，S公司悶頭生產(chǎn)完畢后，按合同發(fā)貨就可以了�，F(xiàn)在廠家要求“監(jiān)控”整個(gè)合同履約的全過(guò)程，實(shí)在讓盧總心里沒(méi)底。

　　 “如果讓各個(gè)部門用Excel做統(tǒng)計(jì)匯總，自己做給自己看，還算馬馬乎乎”，盧總十分清楚這些報(bào)表的“質(zhì)量”。各個(gè)部門的Excel統(tǒng)計(jì)，都是按照自己關(guān)心的指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的，生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門關(guān)于材料的分類可能就不見(jiàn)得相同，與財(cái)務(wù)部門的材料編號(hào)也不完全一致；商務(wù)部門一般只記錄每件貨物的序列號(hào)，但這個(gè)序列號(hào)的編制方法，完全不同于生產(chǎn)廠對(duì)產(chǎn)品的編號(hào)，而是自成體系。
　　 如果單看某個(gè)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，盧總還看得明白，有時(shí)只不過(guò)把部門經(jīng)理叫過(guò)來(lái)解釋一下就可以了。但是，這些數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系，“全憑幾位老總多年的經(jīng)驗(yàn)，也就我們看得明白”，盧總苦笑著說(shuō)，“這就叫‘孤島’�！�

　　 “目標(biāo)”掩蓋了“過(guò)程”

　　 雖然，這筆生意總算是跌跌撞撞地應(yīng)付過(guò)去了，廠商最后還算是滿意。但盧總的體會(huì)是，“看來(lái)光指望Excel不靈了，不上ERP系統(tǒng)真的不行了”。

　　 不過(guò)，在沒(méi)有這種“緊迫”的需求之前，上不上ERP系統(tǒng)在盧總看來(lái)，無(wú)非是工作效率高低之分，“不就是比Excel更快一些嗎？”

　　 但是，廠商一旦要求“把生產(chǎn)過(guò)程和商務(wù)履約過(guò)程”呈現(xiàn)出來(lái)，變成“可見(jiàn)的、可控的”過(guò)程的時(shí)候，盧總這才發(fā)現(xiàn)，這些零散地分布在各部門的“Excel數(shù)據(jù)是一堆永遠(yuǎn)捏不攏的亂麻”。

　　 這些“亂麻”是各部門在“目標(biāo)管理”驅(qū)動(dòng)下，“用來(lái)‘對(duì)付’我的最佳武器”，盧總有點(diǎn)調(diào)侃地說(shuō)。過(guò)去對(duì)“過(guò)程”的問(wèn)題關(guān)心得不夠，上至老總，下到部門經(jīng)理，無(wú)非是任務(wù)層層分解、指標(biāo)落實(shí)到人就可以了。至于部門之間怎么配合、互相之間如何溝通，“說(shuō)實(shí)在的，只是在有出現(xiàn)問(wèn)題需要‘救火’的時(shí)候才去想”，盧總的話很坦率。

　　 “現(xiàn)在看來(lái)，上不上ERP系統(tǒng)，的確有另外更深一層含義”，盧總心里盤算著，“目標(biāo)管理如果忽視了過(guò)程，這些目標(biāo)與目標(biāo)之間，‘子目標(biāo)’與‘子目標(biāo)’之間，就可能出現(xiàn)種種扭曲和沖突。這種扭曲和沖突的根源，正在于‘目標(biāo)掩蓋了過(guò)程’�！�

　　 一筆大單子，讓S公司的盧總明白了一個(gè)道理，“企業(yè)信息化決不僅僅是為了提高工作效率，更重要的是改變經(jīng)營(yíng)理念，把‘目標(biāo)管理’和‘過(guò)程管理’結(jié)合起來(lái)”。要實(shí)現(xiàn)這種結(jié)合，ERP可能是最佳的平臺(tái)。

　　 從目標(biāo)管理到過(guò)程管理

　　 20世紀(jì)50年代，在德魯克的大力推行下，“目標(biāo)管理法（Management Based-on Objects，MBO）”在管理學(xué)界和企業(yè)界大行其道。很多年來(lái)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、施行績(jī)效考核、推行以計(jì)劃為龍頭的PDCA（Plan、Do、Chek、Action，計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)）管理循環(huán)，都是目標(biāo)管理中非常重要的內(nèi)容。

　　 雖然目標(biāo)管理方法很容易陷入“目標(biāo)掩蓋過(guò)程”的窘境，但它畢竟提供了一個(gè)非常直截了當(dāng)?shù)姆椒�，所以長(zhǎng)久以來(lái)受到企業(yè)家、特別是“獨(dú)斷”的企業(yè)家的親睞，企業(yè)家的任務(wù)由此變得較為單一，似乎只需要制定“目標(biāo)”，然后按照績(jī)效考核體系，“獎(jiǎng)勤罰懶、秋后算賬”即可。

　　 然而，MBO方法有兩個(gè)非常容易被人忽視的假設(shè)：其一，目標(biāo)的設(shè)定是正確合理的；其二，逼近目標(biāo)的種種努力，或者說(shuō)“通向目標(biāo)的道路”是正確的。

　　 第一個(gè)假設(shè)即“目標(biāo)的正確性”，屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇，這里暫且不論；第二個(gè)“過(guò)程的正確性”問(wèn)題，近20年來(lái)引起了管理學(xué)家的反思。

　　 管理學(xué)家注意到，倘若“過(guò)程的可見(jiàn)性”本身成為問(wèn)題的時(shí)候，“過(guò)程的正確性”就成了一個(gè)很難保證的問(wèn)題。進(jìn)一步地，“過(guò)程的可見(jiàn)性”的一個(gè)基本要求就是管理層“上下”之間和部門“左右”之間，實(shí)現(xiàn)資源的共享并具有合理的溝通管道。

　　 哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析模型中，將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈。波特認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　 1990年，美國(guó)咨詢管理專家邁克爾·哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章，率先提出企業(yè)再造的概念，1993年又與詹姆斯·錢比合著了《公司再造》一書(shū)。他們指出，公司再造的核心是對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程直接面向顧客，為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)出。

　　 “什么是公司核心能力”、“價(jià)值鏈”、“公司再造”等問(wèn)題的提出，促使人們反思業(yè)已形成的目標(biāo)管理方法，轉(zhuǎn)而從“過(guò)程改善”上尋求管理改善的新途經(jīng)。這一思想在企業(yè)信息化中具有特別重要的意義。