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美菱“掃雷”
入選理由 用什么來(lái)規(guī)避ERP的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。從ERP的選型、實(shí)施到上線(xiàn)，其間“隱藏著”數(shù)不清的“雷區(qū)”，不少企業(yè)正是由于實(shí)施不當(dāng)而折戟沉沙。美菱在實(shí)施中摸索出了一套ERP風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制，從前期的可行性分析到ERP選型、實(shí)施和上線(xiàn)后的系統(tǒng)改進(jìn)，處處用制度有效規(guī)避著各種可能的風(fēng)險(xiǎn)。 案例故事 “不上ERP是等死，上ERP是找死�！睂�(duì)ERP實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)，走過(guò)這一遭的人總有一肚子苦水要倒。合肥美菱股份有限公司信息主管楊大寨在“倒苦水”的同時(shí)，還摸索出了一套ERP實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制。從美菱ERP身上，人們或許能找到一些“躲避雷區(qū)”的“真經(jīng)”。 ERP不是拔苗助長(zhǎng) 早在1998年，美菱就有了上ERP的意向，國(guó)內(nèi)外的ERP供應(yīng)商也不斷到美菱“狂轟爛炸”。當(dāng)時(shí)在美菱內(nèi)部圍繞上ERP是否可行產(chǎn)生了激烈的爭(zhēng)論，其實(shí)這種爭(zhēng)論在其他企業(yè)也時(shí)常發(fā)生，只不過(guò)美菱沒(méi)有就ERP論ERP，而是圍繞企業(yè)管理基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)、資金條件、人員素質(zhì)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)等一套ERP可行性評(píng)估指標(biāo)剖析企業(yè)的現(xiàn)狀，最后達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：美菱需要ERP，但還不具備上ERP的條件，當(dāng)前最需要的是OA系統(tǒng)。 當(dāng)時(shí)楊大寨剛剛從安徽大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)到美菱公司�；貞浧甬�(dāng)時(shí)的情況，楊大寨說(shuō)：“爭(zhēng)論的起源是美菱究竟應(yīng)該先上MIS再過(guò)渡到ERP，還是直接上ERP，經(jīng)過(guò)爭(zhēng)論大家一致認(rèn)為，如果上馬ERP將面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槎鄶?shù)員工還沒(méi)有使用計(jì)算機(jī)的習(xí)慣，公司的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)設(shè)施也比較薄弱，還沒(méi)有建立完整的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。 ERP成功率低的一個(gè)重要原因是不少企業(yè)在上ERP前，缺乏像美菱這樣的可行性評(píng)估，對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識(shí)不夠、準(zhǔn)備不足，帶有一定的盲目性。信息化有其自身的發(fā)展規(guī)律，不能超越發(fā)展的階段性，否則就面臨拔苗助長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)”。 從OA開(kāi)始做起 1999年美菱建立了一個(gè)高效、安全的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的主干網(wǎng)達(dá)千兆，還有Oracle等大型數(shù)據(jù)庫(kù)軟件。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的建立不僅提高了員工的計(jì)算機(jī)使用水平，強(qiáng)化了流程意識(shí)，更重要的是OA系統(tǒng)本身包含了很多ERP的思想，為日后上ERP奠定了基礎(chǔ)。多數(shù)單位OA系統(tǒng)用的是PC Server，而在美菱的OA系統(tǒng)里卻采用了Sun的小型機(jī)，把業(yè)務(wù)部門(mén)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平從Windows 2000一下子提升到了Unix的水平上。盡管當(dāng)時(shí)遇到的壓力很大，卻為后來(lái)的ERP系統(tǒng)維護(hù)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 在此期間，美菱還請(qǐng)廣東的一家咨詢(xún)公司對(duì)其整體的管理模式進(jìn)行了咨詢(xún)，并做了重組診斷，將管理規(guī)范化，同時(shí)也做了一些編碼的工作。后來(lái)在ERP實(shí)施中，美菱發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)工作對(duì)美菱基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理起到了關(guān)鍵性的作用。他們認(rèn)為ERP本身只是固化企業(yè)先進(jìn)管理思想的工具，只要實(shí)施了ERP所包含的管理思想，即使不上ERP，也照樣能提高企業(yè)管理水平。 上ERP的“火候”到了 2000年，美菱感到上ERP的“火候”到了。一方面美菱已經(jīng)形成了一些獨(dú)具特色的管理模式，如三維動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理法、以科技驅(qū)動(dòng)為主線(xiàn)的成本管理等，這些美菱獨(dú)創(chuàng)的管理模式需要用軟件固化下來(lái)；另一方面，美菱公司已經(jīng)建成了倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存網(wǎng)、銷(xiāo)售公司開(kāi)票網(wǎng)、財(cái)務(wù)電算化網(wǎng)、CAD網(wǎng)等，系統(tǒng)之間由于缺乏有效溝通而形成了嚴(yán)重的“信息孤島”。一般說(shuō)來(lái)，訂單生成后應(yīng)立即生成應(yīng)收賬款，但因?yàn)楦鱾�(gè)部門(mén)的系統(tǒng)是分開(kāi)的，銷(xiāo)售人員把訂單交給倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)人員把貨物發(fā)出去以后，把發(fā)貨單交給財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)貨物的價(jià)值錄入才形成應(yīng)收賬款，嚴(yán)重影響了工作效率和資源的共享。 ERP的選型總是一個(gè)“痛苦”的過(guò)程，這種“痛苦”實(shí)際也是選型的風(fēng)險(xiǎn)，主要來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面：一是明確企業(yè)需要什么樣的ERP，列出具體的需求指標(biāo); 二是從眼花繚亂的ERP市場(chǎng)上找到最接近自己需求的軟件。目前市場(chǎng)上ERP多如牛毛，有國(guó)內(nèi)的、國(guó)外的；有完整型的，有不完整型的; 有支持離散型企業(yè)的，有支持流程型企業(yè)的。楊大寨的經(jīng)驗(yàn)是，既不能單憑ERP供應(yīng)商的“花言巧語(yǔ)”也不能“跟著感覺(jué)走”，而是充分考慮ERP系統(tǒng)的規(guī)模、層次和完整性，將自己的內(nèi)部環(huán)境和ERP軟件的特點(diǎn)進(jìn)行溝通。美菱把這種溝通稱(chēng)為“握手”，為了防范選型的風(fēng)險(xiǎn)，美菱設(shè)計(jì)了一個(gè)“握手”體系。一方是美菱現(xiàn)有管理水平、生產(chǎn)技術(shù)條件、人員資源狀況等，另一方是軟件功能的滿(mǎn)足程度、軟件技術(shù)實(shí)現(xiàn)水平、實(shí)施服務(wù)質(zhì)量、投入產(chǎn)出效益指標(biāo)等（如下圖所示）。 美菱最迫切需要ERP的三個(gè)部門(mén)是銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和庫(kù)存。以銷(xiāo)售為例，由于容積為181升的美菱冰箱在市場(chǎng)上比較暢銷(xiāo)，所以美菱在這個(gè)容積上就有10種不同的變異品種，這造成了銷(xiāo)售、賬務(wù)以及物流方面的困難。根據(jù)需求，美菱在產(chǎn)品招標(biāo)說(shuō)明書(shū)中最重要的一條就是：銷(xiāo)售、庫(kù)存與財(cái)務(wù)的內(nèi)部邏輯一定要做好，必須能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。在同當(dāng)時(shí)來(lái)競(jìng)標(biāo)的幾乎所有國(guó)內(nèi)廠(chǎng)商的接觸中，美菱深刻地感覺(jué)到了國(guó)內(nèi)外軟件的差異，“國(guó)內(nèi)軟件比較適合國(guó)內(nèi)企業(yè)的特殊情況，有專(zhuān)門(mén)的解決方案；國(guó)外軟件的特點(diǎn)就是集成性好�！苯�(jīng)過(guò)綜合評(píng)定后，美菱將目標(biāo)鎖定在Oracle、JDE和西安博通三家，但由于當(dāng)時(shí)作為另外一個(gè)重要因素—軟件企業(yè)的可持續(xù)運(yùn)營(yíng)，美菱最終選定了Oracle，同時(shí)選擇了志杰科技負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的咨詢(xún)實(shí)施工作。 補(bǔ)上管理這一課 需求分析是實(shí)施ERP的頭道坎，本應(yīng)由業(yè)務(wù)部門(mén)唱主角，現(xiàn)實(shí)中卻不得不由IT部門(mén)推動(dòng)。在多數(shù)企業(yè)，IT部門(mén)只是一個(gè)技術(shù)部門(mén)，平時(shí)主要負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)、計(jì)算機(jī)維修等，基本沒(méi)有管理的職能，在不少員工看來(lái)，地位要“低”業(yè)務(wù)部門(mén)一等。于是，在上ERP的時(shí)候，IT部門(mén)經(jīng)常遇到一個(gè)共同的難題——推不動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)。美菱也沒(méi)能跳過(guò)這個(gè)坎，楊大寨說(shuō): “去年下半年，有一段時(shí)間實(shí)在推不動(dòng)了，后來(lái)公司派黃大年副總裁專(zhuān)門(mén)抓ERP實(shí)施，并成立了由黃大年任項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目實(shí)施小組，才順利推行下去�！� 在需求分析階段，對(duì)CIO來(lái)說(shuō)，困難經(jīng)常來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的配合不力，而最大的挑戰(zhàn)卻來(lái)自如何準(zhǔn)確把握ERP帶來(lái)的先進(jìn)管理思想和企業(yè)管理現(xiàn)狀之間的度，究竟哪些需要改業(yè)務(wù)流程，哪些需要改軟件，這就要靠CIO對(duì)IT技術(shù)、企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解來(lái)決定。原來(lái)，美菱的信貸需要兩級(jí)審批，就是銷(xiāo)售公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，再報(bào)財(cái)務(wù)審批，而在Oracle的ERP里只有一個(gè)流程，是一級(jí)審批。當(dāng)時(shí)雙方產(chǎn)生了激烈的爭(zhēng)論，美菱不愿意修改業(yè)務(wù)流程，而Oracle也不愿意修改自己的軟件。雙方開(kāi)會(huì)討論了幾天，最后報(bào)到了黃大年的手中。黃大年提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，以O(shè)racle的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，針對(duì)每一個(gè)實(shí)際情況進(jìn)行改進(jìn)和完善，保證業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)合理和暢通，在主要流程設(shè)計(jì)方面，兼顧提高效率和加強(qiáng)內(nèi)部管理兩方面的需要。在這樣的觀(guān)點(diǎn)指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，最后美菱把兩級(jí)審批變成了一級(jí)審批。 作為一個(gè)大型企業(yè)的CIO，最重要的職責(zé)不是編軟件，而是用IT技術(shù)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。在黃大年的領(lǐng)導(dǎo)下，楊大寨明顯感覺(jué)到了自己管理上的不足，現(xiàn)在楊大寨正在攻讀在職MBA，努力補(bǔ)上管理這一課。 控制二次開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) 長(zhǎng)虹集團(tuán)信息管理處黃東進(jìn)處長(zhǎng)認(rèn)為，先進(jìn)的信息系統(tǒng)“只可欣賞，不可模仿”，企業(yè)花錢(qián)買(mǎi)了硬件、軟件并不等于提升了競(jìng)爭(zhēng)力。真正提升競(jìng)爭(zhēng)力在于結(jié)合自己的業(yè)務(wù)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，形成自己的應(yīng)用平臺(tái)。在企業(yè)的個(gè)性化文化、業(yè)務(wù)流程和軟件的標(biāo)準(zhǔn)流程之間，如何取舍？就需要CIO憑著自己對(duì)企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流程的理解去定奪。楊大寨說(shuō)，把握這個(gè)“度”就要從不同的實(shí)施階段、開(kāi)發(fā)的難度、對(duì)改進(jìn)流程的幫助程度等方面考慮二次開(kāi)發(fā)的量。楊大寨在二次開(kāi)發(fā)的過(guò)程中始終堅(jiān)持兩個(gè)原則，一是盡量說(shuō)服業(yè)務(wù)部門(mén)使用ERP系統(tǒng)原有的功能跟蹤數(shù)據(jù)，使用ERP系統(tǒng)的報(bào)表作為企業(yè)內(nèi)部的傳遞表格，這是企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)改進(jìn)流程最基本的，如果連這一點(diǎn)都做不到，要改進(jìn)企業(yè)流程就更難了; 另一個(gè)原則是對(duì)實(shí)施起到積極推進(jìn)作用的才做，有時(shí)候一個(gè)報(bào)表中某一字段用途的改變，可能直接影響到該部分功能是否用起來(lái)。拿國(guó)內(nèi)最復(fù)雜的退貨程序來(lái)說(shuō)，商場(chǎng)將不好賣(mài)的產(chǎn)品退到公司時(shí)，是需要開(kāi)具退稅證明的，因?yàn)楫a(chǎn)品送到商場(chǎng)時(shí)，美菱已經(jīng)交了17%的增值稅，因此必須拿了退稅證明去稅務(wù)局退稅。在Oracle系統(tǒng)中，貨退回來(lái)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)沖減應(yīng)收，但實(shí)際操作中只有獲得退稅證明后，才能確認(rèn)退貨，軟件流程與實(shí)際操作間存在著銜接難題。最后只好設(shè)計(jì)虛擬庫(kù)存軟件，客戶(hù)退貨以后先存放到虛擬庫(kù)存里，等退稅以后再放回到實(shí)際庫(kù)存里。 明確責(zé)任范圍 在ERP實(shí)施中，軟件供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和用戶(hù)之間不“吵架”幾乎是不可能的，美菱也不例外。去年冬天系統(tǒng)測(cè)試完以后，在即將上線(xiàn)的前夕，有一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)特別慢。楊大寨說(shuō)：“本來(lái)B/S架構(gòu)要比C/S架構(gòu)慢一些，但已經(jīng)慢到不能容忍的地步，如果不是顯示狀態(tài)的漏斗一直在轉(zhuǎn)，當(dāng)時(shí)還真以為死機(jī)了�！碑�(dāng)時(shí)找服務(wù)供應(yīng)商志杰公司，志杰說(shuō)沒(méi)有Oracle的源代碼無(wú)能為力；找Oracle，由于人員的更迭等也沒(méi)有人來(lái)，這時(shí)楊大寨夾在中間受到了各方面的壓力，甚至包括美菱總裁張巨聲對(duì)進(jìn)度的催促。曾經(jīng)有人這樣說(shuō)，ERP是什么？ERP原來(lái)是一個(gè)技術(shù)產(chǎn)品，但“疲”掉了。后來(lái)，Oracle派了一個(gè)資深工程師來(lái)，在軟件上打了個(gè)補(bǔ)丁，才使問(wèn)題得以解決。 現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)分析這件事，楊大寨覺(jué)得實(shí)施ERP之初就必須明確軟件供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商和用戶(hù)三方的責(zé)任和義務(wù)。軟件供應(yīng)商提供軟件以后還要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的升級(jí)，服務(wù)供應(yīng)商要協(xié)助用戶(hù)討論流程，把軟件實(shí)施到企業(yè)中去。用戶(hù)提供數(shù)據(jù)，關(guān)鍵的流程要自己去處理，同時(shí)，在ERP實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)要培養(yǎng)出自己的IT隊(duì)伍，不僅是計(jì)算機(jī)人員，還包括業(yè)務(wù)部門(mén)懂計(jì)算機(jī)的骨干，因?yàn)橐院笙到y(tǒng)的維護(hù)和升級(jí)主要由業(yè)務(wù)部門(mén)自己完成。 持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)過(guò)七八個(gè)月的努力，美菱ERP終于在今年一月成功上線(xiàn)。現(xiàn)在三大模塊的運(yùn)行基本正常，楊大寨說(shuō)：“如果運(yùn)行好的話(huà)，一年內(nèi)效益就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，現(xiàn)在才運(yùn)行了五個(gè)月，業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)在快速應(yīng)答客戶(hù)詢(xún)問(wèn)、縮短交貨周期、降低庫(kù)存等方面明顯感覺(jué)到了效率的提高，但現(xiàn)在還無(wú)法用數(shù)字來(lái)證明�！币郧埃O(shè)計(jì)、庫(kù)存、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)各有一套產(chǎn)品編碼，互相看不懂，在上ERP的過(guò)程中，統(tǒng)一了各部門(mén)的編碼原則，現(xiàn)在不管哪個(gè)部門(mén)，只要一看到代碼就知道這是哪種型號(hào)的電冰箱，加強(qiáng)了各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。 但ERP成功上線(xiàn)并不意味著萬(wàn)事大吉，還存在著很多持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)。就像病人出院的時(shí)候，醫(yī)生總會(huì)宣布手術(shù)成功，但病人能否健康生存下去，既要靠手術(shù)本身的成功度，也要靠出院以后的保養(yǎng)等；如果病人出院三天就舊病復(fù)發(fā)，大概不能算手術(shù)成功。楊大寨說(shuō)，隨著ERP應(yīng)用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統(tǒng)的功能以滿(mǎn)足企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項(xiàng)目組的一項(xiàng)重要工作。但最大的風(fēng)險(xiǎn)還是來(lái)自個(gè)別業(yè)務(wù)部門(mén)甩不掉老系統(tǒng)，“如果他們不用我們就白做了�！彼袁F(xiàn)在美菱是強(qiáng)制實(shí)施，不用ERP系統(tǒng)就無(wú)法出訂單，就要下崗。 不過(guò)，在美菱的信息化闊步向前的同時(shí)，楊大寨也看到了后方的不足并加緊彌補(bǔ)，“現(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)在ERP實(shí)施時(shí)，參與比較多的是銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和庫(kù)存三個(gè)部門(mén)，然而現(xiàn)在看來(lái)這其中有個(gè)缺陷，實(shí)際上設(shè)計(jì)部門(mén)應(yīng)該參與進(jìn)去。因?yàn)镋RP最原始的東西在于設(shè)計(jì)，很多數(shù)據(jù)源于此，設(shè)計(jì)BOM有個(gè)產(chǎn)品編號(hào)，但它和ERP中的產(chǎn)品編號(hào)對(duì)不上，問(wèn)題出現(xiàn)了，現(xiàn)在反過(guò)來(lái)看是個(gè)空缺，目前我們正加緊整合這塊，將設(shè)計(jì)部門(mén)拉進(jìn)來(lái)，并計(jì)劃用Oracle的PDM管理集成原有設(shè)計(jì)系統(tǒng)，從而排除這個(gè)后顧之憂(yōu)�！� 技術(shù)分析 美菱實(shí)施ERP的方法論 可行性分析 在上ERP前，美菱進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的論證，認(rèn)為在管理和技術(shù)上是可行的。主要理由有三方面: 首先，在美菱的發(fā)展過(guò)程中，形成了獨(dú)具美菱特色的管理新模式，需要用軟件固化下來(lái); 其次，計(jì)算機(jī)應(yīng)用已經(jīng)開(kāi)展了多年，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，特別是對(duì)作為應(yīng)用基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化工作、管理基礎(chǔ)工作，產(chǎn)生和積累了很多有效方法; 另外，美菱的信息系統(tǒng)建設(shè)準(zhǔn)備工作比較早，有較好的群眾基礎(chǔ)。 實(shí)施思路與步驟 本著整體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、建用結(jié)合的原則，美菱根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求和實(shí)際情況，將ERP的實(shí)施分幾個(gè)階段逐步進(jìn)行。第一階段：實(shí)施ERP分銷(xiāo)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、采購(gòu)管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)，將條碼系統(tǒng)同分銷(xiāo)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái); 第二階段：實(shí)施生產(chǎn)制造，實(shí)施部分客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)和呼叫中心，以強(qiáng)化售后服務(wù)系統(tǒng); 第三階段: 磨合生產(chǎn)制造、分銷(xiāo)系統(tǒng)，建立電子商務(wù)平臺(tái); 第四階段: 實(shí)現(xiàn)商務(wù)智能系統(tǒng)分析和全部客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)。 切入點(diǎn) 分銷(xiāo)是ERP管理軟件的入口部分，企業(yè)的一切生產(chǎn)、采購(gòu)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的制高點(diǎn)在銷(xiāo)售，符合以銷(xiāo)定產(chǎn)的觀(guān)點(diǎn)。分銷(xiāo)系統(tǒng)的先期實(shí)施同今后ERP其他系統(tǒng)(如生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈等系統(tǒng))的接口沒(méi)有矛盾。此外美菱大銷(xiāo)售觀(guān)的思想，銷(xiāo)售是籠頭，市場(chǎng)是關(guān)鍵。 實(shí)施范圍 銷(xiāo)售業(yè)務(wù)操作覆蓋到辦事處，即銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、信息匯集辦事處后處理; 庫(kù)存管理等操作覆蓋到所有內(nèi)、外倉(cāng)庫(kù)；售后服務(wù)管理業(yè)務(wù)操作覆蓋到辦事處一級(jí)，即下級(jí)信息在匯總到辦事處后處理；財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與信息處理隨銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、庫(kù)存管理與售后服務(wù)管理范圍延伸。 功能模擬環(huán)節(jié) 模擬以ERP軟件功能為主，在實(shí)施顧問(wèn)的指導(dǎo)下采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而不是由實(shí)施人員（項(xiàng)目核心成員）將各部門(mén)的業(yè)務(wù)全部拿過(guò)來(lái)做模擬，因?yàn)椴块T(mén)的某些業(yè)務(wù)并不需要利用ERP軟件功能來(lái)實(shí)現(xiàn)。 在初期的功能模擬時(shí)應(yīng)把握好模擬深度的控制，既不要太粗，也不要太細(xì)，主要的流程走通就可以了，不必細(xì)到流程的所有入口及出口，或者期望在模擬階段就將未來(lái)的執(zhí)行流程全部定好。 數(shù)據(jù)初始化環(huán)節(jié) 初始化數(shù)據(jù)包括系統(tǒng)參數(shù)、靜態(tài)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)收集、整理時(shí)應(yīng)在顧問(wèn)的指導(dǎo)下運(yùn)用一些技巧，有些可以先輸入電腦再打印出來(lái)檢查，有些必須先形成文檔再輸入電腦，而不可千篇一律。起初數(shù)據(jù)處理時(shí)要考慮期初數(shù)據(jù)的截止點(diǎn)和時(shí)間差，如應(yīng)收、應(yīng)付的結(jié)賬日期可能與庫(kù)存的結(jié)賬日期有差異，錄入時(shí)要考慮好順序。 系統(tǒng)并行環(huán)節(jié) 并行環(huán)節(jié)最主要的是控制好時(shí)間，并行時(shí)間越短，ERP項(xiàng)目的成功率就越大。并時(shí)時(shí)期業(yè)務(wù)部門(mén)一般都是先做舊系統(tǒng)，再做ERP系統(tǒng)，這時(shí)他們并不習(xí)慣看ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而仍是以舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，所以ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)有可能得不到及時(shí)跟蹤，時(shí)間長(zhǎng)了，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的垃圾會(huì)越來(lái)越多，甚至變成了一套無(wú)用的系統(tǒng)。 因此，并行時(shí)間不能拖得太長(zhǎng)，最好不要超過(guò)三個(gè)月。 摸清ERP里的陷阱 --------------------------------------------------------------------------------世界觀(guān)決定著方法論，方法論體現(xiàn)著世界觀(guān)。實(shí)施ERP也一樣，ERP里所包含的豐富管理思想，決定了ERP的實(shí)施方法與以前的MIS系統(tǒng)有著根本的區(qū)別。實(shí)施ERP的全過(guò)程，要站在企業(yè)全局管理的高度上，在IT技術(shù)和管理之間走平衡。 楊大寨大學(xué)學(xué)的是計(jì)算機(jī)，又教過(guò)7年書(shū)，采訪(fǎng)中，我們覺(jué)得他是個(gè)明白人，對(duì)ERP思路很清晰，他始終強(qiáng)調(diào)著實(shí)施ERP的方法，而很少談及自己為美菱付出的艱辛和痛苦�！澳壳皣�(guó)內(nèi)眾多企業(yè)都在實(shí)施ERP系統(tǒng)，但成功率不高，多數(shù)原因是對(duì)ERP系統(tǒng)沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，在實(shí)施前和實(shí)施中缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。就像一個(gè)在黑暗中行進(jìn)的人，連前進(jìn)路上有沒(méi)有陷阱都不知道，不小心掉進(jìn)陷阱也就不足為奇了�！� ERP本身是以MRPⅡ?yàn)榛A(chǔ)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，而美菱又是一個(gè)以生產(chǎn)家電為主的標(biāo)準(zhǔn)的制造型企業(yè)，在看似平常的實(shí)施過(guò)程中，美菱緊緊扣住ERP實(shí)施的方法論，摸索著每一步前進(jìn)中的風(fēng)險(xiǎn)，并用制度加以防范。其實(shí)，美菱在ERP實(shí)施中規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的道理并不復(fù)雜，但大多數(shù)企業(yè)恰恰忽略了這些看似簡(jiǎn)單的道理，重復(fù)著一個(gè)又一個(gè)“低級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)。 |
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