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　　在惠州擁擠的市中心，TCL總部的大門處于十字路口的一角，四周都是密密麻麻的建筑，TCL幾個字很不顯眼。大門的背后是一幢上了年頭的高層居民樓，墻上爬滿了植物和大雨沖刷過后殘留的暗黃色污漬，聽說這幢樓與TCL并沒有任何關(guān)系。而名聲赫赫的TCL總部則被擠在這幢樓的后面，從大門外往里看，根本不可能猜到里面有一家大公司。 站在這幢并不高，也不豪華的大樓前，狹窄的空間讓相機(jī)取一個建筑的全景都不可能。而在惠州，TCL的地盤遠(yuǎn)不止這一隅，聽說在開發(fā)區(qū)的TCL生產(chǎn)部門豪華氣派，但是TCL始終對這片起家的彈丸之地情有獨(dú)鐘。這個謎團(tuán)只有TCL的人能夠解開，但更讓筆者迷惑的是另一個謎團(tuán)。 來TCL采訪之前，記者通過多種途徑了解到，目前整個TCL集團(tuán)下面有100多家企業(yè)，使用的軟件多達(dá)40余種，這里面既有國外知名軟件商SAP、Oracle的產(chǎn)品，也有國內(nèi)用友、金蝶、金算盤以及以前的開思等眾多公司的系統(tǒng)，如此之多的軟件系統(tǒng)在一個公司同時運(yùn)轉(zhuǎn)，在國內(nèi)的企業(yè)中實(shí)屬罕見。這些軟件之間如何協(xié)同工作，整個集團(tuán)如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？猶如云山霧罩，讓外界難以捉摸。在前往TCL之前，和TCL有過接觸的幾家公司告訴記者，要談這個問題，只有TCL的張付民能夠說清。 張付民又是何許人？ 張付民名片上的職位是TCL電器銷售公司副總經(jīng)理，可是實(shí)際上下面的人稱其為TCL集團(tuán)的CIO，雖然還沒有正式任命，但這已經(jīng)是公開的秘密。張告訴記者，40多種軟件同時使用是一種見利見效的手段，但也不是一件值得夸贊的事情。 在張接下來的任務(wù)中，首當(dāng)其沖的就是整合這張巨大的網(wǎng)，實(shí)際上整合早已經(jīng)開始！ 系統(tǒng)五花八門 記者在TCL拿到了一份“TCL 2001年企業(yè)信息化建設(shè)情況匯總表”，從這個表格中可以看到TCL整個信息系統(tǒng)的一斑。表中列出，TCL使用較多的財(cái)務(wù)軟件是金蝶和用友的產(chǎn)品，部分使用Oracle、小聰財(cái)務(wù)軟件；企業(yè)ERP使用情況是，集團(tuán)所有主導(dǎo)企業(yè)均開展了管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，采用了不同的管理軟件，主要有Oracle、SAP、H3-ERM、JXC/CRM/MIS、OPEN-SOFT MPRⅡ等；集團(tuán)總部及下屬企業(yè)使用的專業(yè)軟件達(dá)到40多種。 這么多系統(tǒng)存在卻只有一個背景，TCL過去對于下面企業(yè)買什么系統(tǒng)并沒有硬性要求。TCL是典型的集團(tuán)型公司，下屬的企業(yè)有家電產(chǎn)業(yè)群、IT產(chǎn)業(yè)群、通信產(chǎn)業(yè)群等。張付民說，前幾年，下屬企業(yè)都在自己做信息系統(tǒng)，圍繞著最迫切的需求，按照自己的思路選擇軟件商。張說，這里面最顯著的特點(diǎn)是見利、見效，而不是追求大而全，強(qiáng)調(diào)盡快解決眼前問題。 這種策略的確也促進(jìn)了TCL這幾年的飛速膨脹。例如前年，PC制造部門上的Oracle系統(tǒng)，和1999年彩電制造部采用的開思ERP系統(tǒng)，都為各自部門業(yè)務(wù)的快速增長立下汗馬功勞。 可是顧了小家，難免就忘了大家。雖然不同的部門都有自己的系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)基本沒有共享。隨著競爭環(huán)境的日趨惡化，利潤空間越來越少，如果還是各部門單打獨(dú)斗，從整個集團(tuán)來看，會浪費(fèi)很多資源，也難以形成合力。張說，要獲得新的增長，就得整合整個集團(tuán)的力量，企業(yè)內(nèi)部很多產(chǎn)業(yè)之間需要整合，資源要共享，而這些工作很大程度上要由IT系統(tǒng)完成，所以TCL集團(tuán)的系統(tǒng)整合以及統(tǒng)一規(guī)劃就顯得從未有過的重要。 集中還是分散? 過去TCL也曾想過要去做一個大系統(tǒng)，可是很快就放棄了這種想法。張付民說，技術(shù)發(fā)展太快，而企業(yè)又在迅速膨脹，往往是計(jì)劃趕不上變化，能夠找到合適的系統(tǒng)，堵住眼前的問題已經(jīng)不是一件容易的事情。這樣立足于現(xiàn)實(shí)，從某種程度上說也是迫不得已。在短短幾年的時間內(nèi)，TCL下面的各部門都上了一些系統(tǒng)，按張的話說，雖然不是驚天動地，但效果很好，解決了急亟解決的問題。 但系統(tǒng)越多，整合肯定愈難。問題很多，過去的系統(tǒng)要還是不要，要多少，下面還能不能自主建等，對于一個大集團(tuán)，顯然不是很容易就能找到正確的方向。為此TCL成立了一個信息化建設(shè)決策委員會，成員包括集團(tuán)總裁及各部門的老板，張付民也是其中之一，負(fù)責(zé)具體的事務(wù)。 經(jīng)過討論，TCL定下了兩個原則：盡量減少浪費(fèi)，不能讓過去的系統(tǒng)推倒重來; 制定一個大的整合框架，各部門在上系統(tǒng)的時候，要遵循這個框架，減少盲目性。 張認(rèn)為，在集中的同時，保持相對的分權(quán)至關(guān)重要，他甚至認(rèn)為大集中肯定是死路一條。把權(quán)力下放給各部門容易，收入上來可沒那么簡單。再說大集中也沒有必要，張說，一提到整合，人們就會想到大集中，把下面公司的權(quán)力回收，但“整合”與“集權(quán)”是兩個概念。他相信整合更多的是意味著整理，而沒有必要談?wù)�合色變�?委員會對于整合的決策是，該集中的集中，不該集中的不集中。集中的地方主要是IT戰(zhàn)略和公共平臺，各部門不能像以前那樣搞放羊式的IT建設(shè)，而集團(tuán)需要建立一個公共的平臺，大家在上面交互信息，如辦公系統(tǒng)、全國的廣域網(wǎng)建設(shè)等。但是每個產(chǎn)業(yè)群都有自己的行業(yè)特點(diǎn)，產(chǎn)品差異性很大，管理方式也不一樣，如果硬是把它們捏在一塊，用一個ERP系統(tǒng)管理起來，也不是什么好辦法。 張?zhí)貏e強(qiáng)調(diào)，采用一套ERP系統(tǒng)把所有的部門管理起來，表面上看節(jié)省了硬件資源，但是推動整個系統(tǒng)的應(yīng)用以及人際關(guān)系的協(xié)調(diào)帶來的間接成本可能更大，說不定為此開會花的錢就把節(jié)省的費(fèi)用抵消了。他把這叫做吵架的成本，這個成本不僅意味著金錢，更關(guān)系到系統(tǒng)是否能夠順利實(shí)施和用多長時間實(shí)施。顯然時間不等人。 分散固然不好，大集中也是死路一條，那么又該如何把握分散與集中的度？張說，TCL至今還在摸索，因?yàn)闆]有現(xiàn)成的方法，只能根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，以及對未來發(fā)展趨勢的判斷，去樹立一個個路標(biāo)。在他的設(shè)想中，先明確整個集團(tuán)的方向，然后把具體的任務(wù)交給各業(yè)務(wù)部門自己完成，明確責(zé)任，就如同一個大的工程，分成若干個部分，進(jìn)度自然很快。這樣在整個系統(tǒng)里面，也能充分體現(xiàn)出集中與分散的有機(jī)結(jié)合。 三對手“三分天下” TCL的整合是從電器銷售公司打響的。TCL電器銷售公司的產(chǎn)值占TCL 的60%以上，是整個TCL的核心。銷售公司在全國有180多個經(jīng)營部和200多個核算單位。 在過去的幾年中，下面的經(jīng)營部各顯其能，購買的財(cái)務(wù)軟件從叫得上名字的到?jīng)]有名字的什么都有，對于他們來說，使用了計(jì)算機(jī)，甩掉了手工記賬了，也算是一個革命。張付民說，那時匯總報(bào)表的時候，從200個核算中心拿上來的報(bào)表橫的、豎的什么都有，格式五花八門，根本合不到一塊去。后來經(jīng)過初步篩選，才剩下了現(xiàn)在的三家公司。 而過去這三家公司的報(bào)表也不能整合到一塊，真正和集團(tuán)總部有聯(lián)系的是TCL自己開發(fā)的一套系統(tǒng)。TCL銷售公司內(nèi)部曾開發(fā)了一套進(jìn)銷存系統(tǒng)，應(yīng)該算得上是DRP系統(tǒng)，它對于物流數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)的透明化起到了很大的作用。TCL集團(tuán)的財(cái)務(wù)部部長助理王毅說，整合其實(shí)就是把下面各營業(yè)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合到這套系統(tǒng)上，從而真正形成一個信息化銷售網(wǎng)絡(luò)。 對于怎么整合，TCL內(nèi)部有很多不同的意見。張杰說，從理論上說，TCL作為這么大的一家公司，應(yīng)該統(tǒng)一用一家國外的軟件，而當(dāng)前使用的是國內(nèi)的軟件，整合以后這些產(chǎn)品還行不行，另外銷售公司三種軟件共存能否行得通？ 為了解答這兩個問題，1999年，TCL請來了安永的計(jì)算機(jī)總監(jiān)，此人主要從事計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的鑒定，很有權(quán)威。經(jīng)過對TCL當(dāng)前系統(tǒng)情況分析和調(diào)研，他覺得從當(dāng)前TCL銷售公司的現(xiàn)狀來看，使用國內(nèi)的軟件完全可以滿足需求；對于第二個問題他也給了肯定的回答。張杰說，TCL的分支機(jī)構(gòu)遍布全國，而當(dāng)時任何一家軟件公司的服務(wù)機(jī)構(gòu)都不能覆蓋全國。這個評估讓TCL統(tǒng)一了思想，也減輕了張杰的很多壓力。 方向確定以后，整合隨即展開。 首先是給當(dāng)前的軟件公司一個下馬威。TCL把這三家公司產(chǎn)品在全國營業(yè)部的分布情況繪制成一張圖，分別給了三家公司的老總。這引起了他們的高度重視，對TCL的這塊市場刮目相看。 由于涉及3家軟件公司，各營業(yè)部地域分布也沒有規(guī)律，這樣合并問題就來了: 各家軟件商的產(chǎn)品有很大的不同，而且這些公司在市場上是死對頭，所以整合的困難除了技術(shù)之外，還有很多其他微妙的因素在里面。 整合法則 在TCL面前，各公司都盡全力列舉自己的優(yōu)勢，力求換掉其他的軟件。但他們真正希望的是維持現(xiàn)狀。 對于TCL而言，要做總體規(guī)劃，一下子把過去的一切都推倒重來顯然不是上策。雖然換軟件實(shí)際投入的資金并不是很多，可是要來一次徹底的革命，企業(yè)免不了擔(dān)很大的風(fēng)險。再說要換掉一套軟件，并不是一天兩天的事情，處理不好有可能傷了企業(yè)的元?dú)狻?整個銷售系統(tǒng)的整合是基于TCL的DRP系統(tǒng)，TCL有一個整體的規(guī)劃，三家公司都需要改動自己的產(chǎn)品，以便和它連接。其中最核心的工作是財(cái)務(wù)報(bào)表和市場信息的合并。王毅說，TCL的DRP是一個單純的物流管理系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)系統(tǒng)管物又管錢。以前物流系統(tǒng)開了發(fā)貨單之后，財(cái)務(wù)系統(tǒng)又要手工錄入數(shù)據(jù)，這樣信息就不及時，同時也浪費(fèi)人力物力。整合的一個重要目標(biāo)是，DRP系統(tǒng)開票之后，財(cái)務(wù)系統(tǒng)就有發(fā)貨單，省去手工的操作。 安永公司為TCL設(shè)計(jì)了一個統(tǒng)一的報(bào)表格式，通過它把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合出來形成一些標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)表，然后每家公司按照這個格式實(shí)現(xiàn)報(bào)表，最后在總部做整合，這樣每家公司都必須和TCL的系統(tǒng)做一個接口。另外TCL還想實(shí)現(xiàn)多元化的核算，把銷售末端的成本也納入核算的范圍，可是以前三家軟件公司的產(chǎn)品都沒有做得這么細(xì)，所以軟件還得做很多二次開發(fā)。 對于這些工作，三家公司的重視程度還是有顯著的差別。王毅說，并不是每個公司都投入了全力，也并不是每家公司都給予了足夠的重視。有個別公司一聽說要做接口，首先想到的是錢。這里面，TCL接受采訪的人都對金蝶給予了很高的評價，自始至終，它一直是跟進(jìn)最好的一家公司。王毅說，種瓜得瓜，種豆得豆，金蝶不會沒有收獲。 經(jīng)過這次整合，張杰認(rèn)為采用管理軟件，更重要的是充分利用它的功能，所以國內(nèi)的軟件同樣可以做很多事情。如果軟件商對于企業(yè)的需求能積極跟進(jìn)，對于自身也非常有好處。例如在整合過程中，金蝶根據(jù)TCL的管理需求，完善了K3系統(tǒng)，他相信軟件商對于企業(yè)的認(rèn)真態(tài)度肯定能夠獲得回報(bào)，特別是對于國內(nèi)軟件商而言。 整合以后的效果是顯著的。以前銷售公司在每個月的10號才能把上個月的財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)上來，而現(xiàn)在3號就能匯總報(bào)表，王毅說，這對于通過報(bào)表而不是數(shù)據(jù)合并進(jìn)行的財(cái)務(wù)匯總來說，已經(jīng)相當(dāng)不易。張杰對此也很滿意，他說，一些采用Oracle軟件的公司也達(dá)不到這個水平，應(yīng)該說TCL已經(jīng)充分利用了目前軟件的功能。 但是這種整合的方法注定不是長久之策。王毅說，多種軟件的并存帶來很多不必要的麻煩，每年要進(jìn)行初始化整合，牽扯了大量的人力和財(cái)力。而且網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)是大勢所趨，采用這種方式，企業(yè)可以實(shí)時看到報(bào)表，所以目前這種報(bào)表合并的辦法不會走得太遠(yuǎn)，最多也就兩三年。而網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)的首要條件就是要采用統(tǒng)一的軟件，盡管張杰并不能肯定采用哪一種軟件來實(shí)現(xiàn)這個功能，但是哪家軟件公司跟進(jìn)得快，有力配合了TCL的業(yè)務(wù)發(fā)展，那么最后選中它的可能性就更大。 他始終相信雙贏這條定律。